Bu zorlu dönemde kurumlar için çalışanlarının fiziksel, zihinsel ve finansal refah düzeyi en önemli konu olarak karşımıza çıkıyor. Çalışanlar da işverenlerinin öncelikle sağlık konusunda desteğini hissetmeyi ve işlerine yönelik kritik kararların alınmasını bekliyorlar. Bu bağlamda, işverenler dönüşüm sürecini yönetirken, şirketlerinin amaçlarını ve çalışanlarının hem mevcut hem de gelecekteki değeri konusundaki sorumluluklarını yeniden gözden geçirmek durumunda kalıyor. 

Mercer’in 2020 Küresel Yetenek Yönelimleri araştırmasına göre çalışanların yüzde 61'i işverenlerinin sağlık konusuna yatırım yaptığını düşünüyor ve bu konuda kurumlarına güveniyor. Yüzde 34’ü işlerinin önümüzdeki 3 yıl içinde yok olacağını düşünürken yüzde 55'i ise işlerinin otomasyon nedeniyle değişmesi durumunda şirketlerinin kendilerine yeni beceriler kazanma (reskilling) olanağı sunacağını düşünüyor.

Araştırmaya göre; üst düzey yöneticilerin çoğu ekonomik durgunluğun hâkim olduğu bir dönem de olsa dijital dönüşüme yatırım yapmaya devam edeceğini belirtirken sadece yüzde 29’u bu yatırımları yavaşlatacağını söylüyor. Şirketlerin yüzde 40’ı stratejik ortaklıkları arttıracağını ve yüzde 34’ü otomasyona yatırım yapacağını belirtiyor. Salgın sebebiyle sosyal teması azaltmak amacıyla, dijital ortamlarda çalışmaya başladığımız bu dönemde, uzaktan çalışma modellerine geçişin bu oranları daha yukarıya çekeceği öngörülüyor.

Lider kurumlar, çalışanlarını ve müşterilerini analitik çalışmalardan ve içgörülerden faydalanarak dinliyor, çalışanları en çok nelerin başarılı ve enerjik hissettirdiğini, şirketlerin ekonomiyi ve empatiyi etkili bir şekilde dengede tutmak için neler yaptıklarını da not ederek geleceğe yönelik aksiyon alıyorlar.

Araştırma gösteriyor ki ancak kararlarının merkezine empatiyi koyabilen kurumlar bu süreçten başarılı çıkabilecek. 

Geleceğe Odaklanma: 

Araştırmaya göre, insanların hem şimdi hem de gelecekte gelişmeyi sürdürmek için eskisinden daha fazla birlikte çalışması gerekiyor. Yeni bir görev üstlenen yöneticilerin yüzde 85'i, firmanın amacının, hissedar baskısının ötesine geçmesi gerektiği konusunda hemfikir. Ancak bugün şirketlerin sadece yüzde 35'i bunu yerine getirebiliyor. Üst yönetim daha atılması gereken adımlar olduğu düşünüyor. 2020’de yöneticilerin yüzde 68'i çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) hedeflerine daha fazla odaklanmak istiyor. Yüzde 69’u insan kaynaklarının başarı modellerini güncellemesi gerektiğine inanıyor.Özellikle kültür değişimine yönelik sorumlulukların ağırlıkla insan kaynakları departmanlarının omuzlarında (CHRO’ların yüzde 71’i) olduğu görülüyor. Bu sorumluluğun üst yönetim ile daha fazla paylaşılması önem taşıyor. Bu arada, her üç çalışandan biri, sadece hissedarlara ve yatırımcılara değil, tüm paydaşlara karşı sorumluluk taşıyan bir işveren için çalışmayı tercih edeceklerini söylüyor. 

Bir şirketin başarısı büyük ölçüde, çalışanlarının kariyeri, sağlığı ve finansal refahı konusunda bütünsel bir yaklaşım geliştirebilmesine bağlıdır. Bu üst yönetimin de gündeminde olan bir konu. Çalışanların yüzde 61'i işverenlerinin kendilerini işin geleceğine hazırlayacağına güvenirken, yüzde 63'ü tükenmişlik riski altında olduğunu düşünüyor. Deneyimli çalışanların yüzde 72'si emeklilik yaşından sonra da çalışmayı planladıklarını söylüyor. X kuşağının yüzde 55'i ise üst pozisyonlardaki çalışanların emekliliği geciktirmesinden dolayı kariyerleri açısından ilerleme fırsatlarının sınırlı olduğunu belirtiyor. Y jenerasyonunun yüzde 47’si kariyer değişikliğini destekleyecek bir yapının dahi olmadığını söylüyor. Z kuşağının yüzde 43’ü 12 aydan daha kısa bir sürede terfi almayı umuyor ve kariyer ilerlemeleri konusunda daha fazla şeffaflık bekliyor. Bu yılın en şaşırtıcı bulgularından birisi; mevcut becerilerinin geçerlilik süresini bilen çalışanların ve bu konuda çalışanlarına karşı şeffaf olup bilgi veren şirketlerin daha başarılı oldukları gerçeği.

Yaşça ileri çalışanların daha iyi yönetilmesi, ortak değer yaratmada önemli bir unsur. Çalışanların yüzde 78’i uzun vadeli finansal planlama yapabilmeyi istiyor, ancak bugün şirketlerin sadece yüzde 23'ü çalışanlarına finansal eğitim verdiğini belirtiyor. Şirketlerin, salgının yarattığı kısıtlamaları da göz önünde bulundurarak finansal destek konusunu yeniden düşünmeleri, kararlarını ekonomi ve empatiyi dengeleyen bir yaklaşımla almaları önemli olacaktır.

Yeni Beceriler Kazanma Yarışı (Race to Reskilling): 

Mercer’in 2020 Küresel Yetenek Yönelimleri araştırmasına katılan şirketlerin yüzde 99'u 2020’de dönüşüm sürecinde olacaklarını; ancak mevcut işgücünün kapasite ve beceri eksikliğinin dönüşümün önündeki en büyük bariyer olduğunu belirtiyor. Bu anlamda yeni beceriler kazanmaya (Reskilling) yönelik yatırımların ekonomik gerileme sürecinde de önemli ölçüde devam edeceği belirtiliyor. Bu dönemde şirketlerin sadece yüzde 28’i reskilling yatırımlarını durdurabileceğini belirtiyor.

Çalışanlar da yeni beceri kazanımının yükselebilmeleri için son derece önemli olduğunun farkında. Çalışanların yüzde 78'i yeni beceriler öğrenmeye hazır olduklarını söylese de yüzde 38'i eğitim için yeterli zamanı ayıramadıklarını iddia ediyor. Bu bakımdan, koronavirüs salgını çalışanları yeni beceri kazanımı konusunda hazırlamak için uygun bir dönem. Bazı iş alanlarının bu dönemde daha fazla boş zamanı olabilir, firmalar bu dönemi çalışanlarını sanal/çevrimiçi eğitimlere katılımı konusunda yönlendirerek avantaja çevirebilirler. 

İnsan kaynakları yöneticilerinin sadece yüzde 34'ü işin geleceğine hazırlanma stratejilerinin bir parçası olarak, çalışanların öğrenme ve yeni beceri geliştirme süreçlerine yatırım yapıyor. Şirketlerin yüzde 40'ı çalışanlarının bugün hangi becerilere sahip olduğunu bilemiyor. Üst yönetimin yüzde 45’inden azı çalışanlarının gelecekteki iş beklentilerine hangi ölçüde adapte olacaklarını bilmediklerini belirtiyor.

Araştırma; inovasyonun önümüzdeki 12 ay içinde ve 2025’te de en çok talep gören beceri olacağını söylüyor. Genel olarak, bugün daha çok teknik beceriler öne çıkarken, 2025’de daha çok insani beceriler öne çıkıyor. Kuzey Amerika ve Latin Amerika'daki insan kaynakları yöneticileri, çalışanlarıyla bu konuda aynı fikirde. Bununla birlikte, Afrika, Avrupa, Orta Doğu, Pasifik’te insan kaynakları yöneticileri dijital pazarlamayı, Asya’da ise veri görselleştirmeyi ilk sıraya koyuyor. Almanya'da çalışanlar ve insan kaynakları yöneticileri dijital pazarlamanın en öncelikli konu olduğu konusunda hemfikir. 

Bilimle Anlamlandırma:

İşgücü analitiği hızla gelişiyor, makine öğrenimindeki ilerlemeler, sektörlere ve yaşam biçimlerine nüfuz etmeye devam ediyor. Daha alınacak çok yol olsa da öngörüye dayalı analitik kullanımı, beş yılda neredeyse dört kat arttı. 2016'da bu rakam yüzde 10 iken bugün yüzde 39. Şirketlerin sadece yüzde 43'ü işten ayrılması muhtemel çalışanları tanımlamak için ölçütler kullanıyor. Yüzde 41'i kritik önem taşıyan yetenekli personelin muhtemelen ne zaman emekli olacağını biliyor. Yüzde 18'i ücret stratejilerinin performans üzerindeki etkisini bilirken, yüzde 15'i çalışanı işe alıp geliştirmenin veya işgücü kiralamanın hangisinin daha verimli olmadığını belirleyebiliyor. Yüzde 12'si ise ücret eşitsizliklerini düzeltmek ve tekrar etmelerini önlemek için analitikten faydalanıyor. Çalışan bağlılığına dair diğer veri toplama biçimleri de yükselişte. Şirketlerin yüzde 62'si bugün nabız yoklama anketlerinden faydalanırken yüzde 33'ü 2020'de bu konuya yatırım yapmayı planlıyor. 

Makineler ölçek ve hız gerektiren görevlerde insanlardan daha iyi performans gösterirken, insanlar, etik karar vermenin kritik unsurları olan hissi kontrol ve muhakemede makinelerden daha iyi. Ancak insan kaynakları yöneticilerinin yüzde 67'si yapay zekânın önyargıları kurumsallaştırmamasını sağlayabileceğinden emin olsa da insan analitiğinin toplanması, uygulanması ve etkileriyle ilgili etik kurallar henüz emekleme sürecinde. 

Yetenek değerlendirmesi için hala insan sezgisine ihtiyaç var. Yetenek değerlendirmesi, dijital değerlendirmeler kadar insan sezgisine de ihtiyaç duyulan bir alan. Bugün her iki çalışandan sadece yüzde 52’si olumlu bir yetenek değerlendirme deneyimine sahip ve değerlendirmeyi faydalı buluyor.

Önde gelen şirketler çalışanlarıyla veriye dayalı iç görüleri, çalışanlarının sağlık, varlık ve kariyer kararlarını almalarında yardımcı olmak adına paylaşmakta bir adım daha önde. Şirketlerin yüzde 38’i çalışanlarının karar vermelerini kolaylaştıracak akıllı teknolojiler kullanıyor. Ayrıca, mevcut uzaktan çalışma sürecinin çalışanların performansını nasıl etkilediğini gösteren metrikleri de çalışanları ile paylaşan şirketler de mevcut. 

Deneyimi Harekete Geçirme: 

Çalışan deneyimini güçlendirmek insan kaynaklarının en önemli önceliği. Şirketlerin yüzde 58'i daha insan merkezli olmak için yapılarını ve süreçlerini yeniden tasarlıyor. Ancak henüz üst yönetimin sadece yüzde 27'si çalışan deneyiminin iş getirisi sağlayacağına inanıyor. Çünkü üst yönetim daha yeni çalışan deneyimiyle verimlilik arasında önemli bir bağ olduğunu görmeye başladı. Çalışanların yüzde 61'i işverenlerinin kendilerinin zihinsel ve fiziksel sağlıklarına öncelik verdiğini düşünürken, üst yönetimin yüzde 48'i bu konuyu çalışanların en büyük endişesi olarak görüyor ve insan kaynakları liderlerinin sadece yüzde 29'unun sağlık ve refah stratejisi bulunuyor. Çalışan sağlığı ve refahına odaklanan şirketlerin çalışanlarının dinamizmini artırmak dört kat daha mümkün ve bu gözden kaçırılmaması gereken bir alan. Dinamizmi yüksek çalışanlar şirketlerin dönüşüm gündemini gerçekleştirebilmesi için elzem. Bu çalışanların şirkette kalma olasılıkları da daha yüksek. Söz konusu çalışanlar daha dayanıklı ve yeni beceriler elde etmeye daha hazır. Dinamik çalışanlar genellikle empati kültürü olan, kucaklayıcı ve geliştiren organizasyonlarda çalışırlar.

İnsan kaynaklarının iş birimleri ile daha fazla ve doğru bir etkileşimde bulunması enerjiyi açığa çıkaran ve çalışan deneyimini güçlendirmede son derece önemli bir rol almaktadır. Bu bağlamda, insan kaynakları dönüşümü, şirketlerin gündeminde üst sıralarda yer alırken bu, insan kaynaklarının fonksiyonel silolarından çıkmasını gerektiriyor. Ancak insan kaynakları yöneticilerinin sadece yüzde 40'ı bütünleşmiş bir çalışan stratejisine sahip olduklarını belirtiyor. Bununla birlikte, inşan kaynakları profesyonellerinin yüzde 50’si geleneksel yapıları bırakıp organizasyonun ‘çeviklik’ ihtiyacını karşılamak üzere dönüşüm içinde olduklarını belirtiyor.

Çalışan deneyiminin iyileştirilmesi Avrupa, Kuzey Amerika ve Orta Doğu'da insan kaynaklarının gelecekteki çalışma önceliklerinin en üst sırasında yer alıyor. Asya ve Pasifik'te işe alım, performans yönetimi ve yerine yeni yeteneklerin bulunması gibi yetenek uygulamalarının dönüştürülmesi ilk sırada yer alırken, Latin Amerika'da özellikle Meksika ve Brezilya'da insan kaynakları gelecekteki öğrenmeye ve yeni beceri kazanma uygulamalarına yatırım yapmanın öncelik listesinin tepesinde yer aldığını belirtiyor. 

“Şirketler geleceğe yatırım yapabilecek finansal modele ve kültürel zihniyete sahip olmalı”

Çalışanlarla ilgili alınacak tüm kararlarda, ekonomiyle empati arasında bir denge kurulmasının önemli olduğunu söyleyen Mercer Türkiye CEO’su Dinçer Güleyin, “Şu anda tüm dünyayı etkisi altına alan salgının beraberinde getirdiği sorular, endişeler ve belirsizlikler de düşünüldüğünde bu denge daha da önem kazanıyor. Şirketlerin geleceğe hazırlanmalarını ve geleceğe yatırım yapmalarını sağlayan bir finansal modele ve kültürel zihniyete sahip olmaları gerekiyor. Amaç ve önceliklerin bu şekilde yeniden değerlendirilmesi firma genelinde, ama özellikle insan kaynakları için hayati önem taşıyor. Bu yılki çalışmadan elde edilen bulgular, insan kaynakları dönüşümünün sürdürülebilir bir firma yapısı yaratmanın kilit bir bileşeni olduğunu açıkça ortaya koyuyor” dedi. 

Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için önerilerde bulunan Güleyin, konuyla ilgili olarak şunları söyledi: “Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için şirketlerin büyüme ve gelişme konusunda bol ve adil fırsatlar sunmasına ihtiyaç var. Ayrıca yeteneklerin fiziksel ve finansal refahları açısından fark yaratan sağlık ve emeklilik tasarrufu stratejileri sunan bir gelecek önermeleri ve fiilen sunmaları gerekiyor. Bunun yanında da ortak geleceklere yönelik kolektif sorumluluktan doğan bir güven ortamı temin edilmeli. Dönüşüm, adapte olup olmamakla ilgili değil, en iyi nasıl adapte olunabileceğiyle ilgili bir konudur. Şirketlerin öncü konumlarını yitirmemek için çalışma hayatında fiilen bulunan tüm jenerasyonlar için hızla yeni beceriler kazandırmaya yatırım yapmaları gerekiyor. Şirketler bugün insan davranışları ve bilişleri hakkında her zamankinden daha fazla bilgiye sahipler. Bu bilgileri nasıl topladıklarını ve bunlar ışığında nasıl davrandıklarını adil ve etik bir şekilde değerlendirmeleri gerektiriyor. Çalışanlar ile etkileşim çok önemli. Geliştirici uygulamalardan adil ücrete ve esnek çalışmaya kadar tüm etkileşimlerin çalışan deneyimine önemli etkisi vardır. Yirmi yılı aşkın bir süredir devam eden insan kaynakları dönüşümü halen orta düzeyde bir başarı elde etmiş görünüyor. Şirketlerin insanları ve performansı neyin tetiklediğine ilişkin bilgilerini güncellemeleri ve tipik insan kaynakları modellerinden uzaklaşmaları gerekiyor.”