Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

2000’li yıllardan başlayarak krize giren Amerikan otomotiv endüstrisinin zararları, 2007 yılına gelindiğinde sürdürülemez hale gelmiş, 2008 ekonomik kriziyle birlikte denizin bittiğini herkes kabul etmek zorunda kalmıştı. Bu dönemde Ford’un başında aileden gelen William Clay Ford Jr. Vardı ve çıkmazdan kurtulmak için yönetimi devredeceği uygun bir aday arıyordu. Otomotiv sektöründe kendini kanıtlamış iki kişi tarafından teklifi reddedilince, Boing’in başarılı yöneticisi Alan Mulally, 2006 yılının Eylül ayında göreve getirildi. Mulally işe başladıktan sonra bir süre şirketi izlemekle yetindi. Her perşembe sabahı saat 07.00’de 'iş planı değerlendirmesi'  adını verdiği toplantıları başlattı. Bu toplantılarda kendisine bağlı ve ilk kez bu vesileyle bir araya gelen 16 yönetici, bir önceki haftayı bir sonrakine bağlayarak etkinliklerini özetlemek için 6-7 dakika süren, 8-10 slaytlık bir sunuş yapıyordu. Yöneticilerin etkinlik alanlarındaki konularla ilgili her şey yolunda gidiyorsa slaytlar yeşil, potansiyel bir zorluk varsa sarı, sorun varsa kırmızı renkli oluyordu. Mulally, fazla müdahale etmeden, dört hafta süreyle, bütünü yeşil görsellerden oluşan sunuşları izledi. Bu arada şirket, kendisinin ifadesine göre, o yıl için öngörülen zarar hedefine dört ay içinde ulaşmıştı. Dört haftanın sonunda, operasyonlardan sorumlu başkan yardımcısı Marc Fields, Ford için çok önemli olan bir projede ciddi sorun olduğunu ifade eden kırmızı görsellerden oluşan bir sunuş yaptı. Odada buz gibi bir hava esti. Herkes kopacak fırtınayı ve muhtemelen Fields’in işine son verileceğini bekliyordu. Ancak Mulally, “Kim yardım edecek?” Diye sordu.

Ford’un dönüşümü

Bu olayı  Kasım 2016'da katıldığım bir toplantıda Mulally’nin ağzından dinledim. Kendi ifadesine göre Ford’un kaderinin döndüğü an buydu. 2008 yılında ABD’de başlayıp bütün dünyaya yayılan ekonomik krizle işler daha da kötüye gitmeye başlayınca, Detroit’in üç büyük üreticilerinden GM ve Chrysler iflas isteyip devlet koruması talep ederken, bunların dışında kalan tek şirket Ford oldu. Mulally kısa sürede Ford’un kendi imkanlarıyla zararını kapatıp kara geçmesini sağladı. 2009’da Time tarafından dünyanın en etkili 100 kişisi, 2011’de CEO Magazine tarafından 'yılın CEO’su' seçildi.

Mulally’nin yönetim felsefesi 'birlikte çalışmak' (working together) üzerine kuruluydu. Bu felsefenin temel taşını 'yardımlaşmak' oluşturuyordu. Bunun için kuruma yerleştirdiği anlayış; heyecan veren bir vizyon çerçevesinde herkesi işe dahil etmek, yardımlaşma konusunda alışkanlıklar oluşturmak ve herkes tarafından bilinmesini sağladığı planı yorulmadan uygulamak oldu. Birlikte çalıştığı kişilerden beklediklerini ise şöyle sıraladı:

> Duygusal dayanıklılık.

> “Bunu çözmenin bir yolu olmalı” tutumu.

> Saygı duy, dinle, birbirini kabul et.

> Yardım iste ve sonra da katkısına teşekkür et.

> Bunları yaptıktan sonra da, “eğlen, hoşça vakit geçir ve yolculuğun tadını çıkart."

Birlikte çalışma kültürünün en önemli parçası, 'birbirine yardım kültürünü' oluşturmaktı. Mulally, bu konudaki yaklaşımı ise şöyle özetledi: “Biz mühendislik uygulamalarımızda hatalara karşı ‘sıfır tolerans’ anlayışı ile hareket ediyoruz. Benzer şekilde, yaptığı işte ne kadar iyi olursa olsun, çalışanlarımızın davranışları konusunda da, mühendislik uygulamalarımızdaki gibi ‘sıfır tolerans’ yaklaşımını benimsiyoruz. Buna uyamayanlara gelişme ve anlayışını değiştirme fırsatları verdik, olmazsa da yolumuzu ayırdık ve bunun bilinmesini sağladık”. Hikayemizin başındaki çok önemli projede ciddi sorun olduğunu söyleyen Marc Fields’in başına ne geldiğini merak edenler için de bir not: Kendisi  Temmuz 2014'te Alan Mulally’nin emekli olmasından sonra onun yerini doldurdu.

Sorun iletişim mi?  

İlişkide olduğumuz birçok kurumda, yöneticilerden kurumdaki temel sorunun iletişim ve ekip çalışması eksikliği olduğunu dinleriz. Çok kere bizden beklenen yapacağımız bir çalışma ile bu sorunların giderilmesidir. Oysa eğitim ve bunun sonucunda beklenen davranış değişikliği, sorunların çözümü için sınırlı bir etkiye sahiptir. Eğer bilgi davranışı değiştirecek olsa, günümüzde sigara içenlerin sayısı artmaz, azalırdı. Bir kurum içinde sonucu çalışanların davranışları doğurur. Ancak çalışanların davranışları da kurum içindeki zihniyetin sonucudur. Bir kurum içinde egemen olan zihniyet; değişim yönetimini, çalışan bağlılığını, işe alımları, eğitimleri, yönetici geliştirme anlayışını ve sonuç olarak bütün kurum iklimini etkiler. Kurumun zihniyeti kültürünü, kültürü de performansını belirler.

Şimdi arkanıza yaslanın ve şu sorulara samimiyetle cevap vermeye çalışın:

1) Bütün çalışanlar aynı amaç için hareket etse, kurum performansı nasıl etkilenir?

2) Bütün çalışanlar çevresindekilerin başarısı için çaba harcasa ve herkes birbirine yardım etmeyi kendi görevi kadar öncelikli saysa, kurum performansı nasıl etkilenir?

3) Silolar, kişisel ve bölüm çıkarları ikinci plana itilse, kurum performansı nasıl etkilenir?

4) Böyle bir anlayış içinde çalışılması durumunda, ciro veya karlılık ne ölçüde artar?

Değişim sadece davranışlara odaklanarak gerçekleşmez. İletişim veya ekip çalışması eğitimleri alan çalışanlardan hemen farklı davranışlar göstermelerini ve bunu sürdürmelerini beklemek gerçekçi değildir. Eğitimlerde kazanılan bilgi ve yöntemlerle birlikte, yeni ve istenen davranışlar ancak kurum içindeki toplu bir zihniyet değişikliği ile mümkündür.

Bütün kurumu içine alan köklü bir zihniyet değişimi yolculuğu için şu adımların atılması gerekir:

1) Kurum içinde yaygın olan ve doğal kabul edilen davranışları ve bu davranışlara yol açan zihniyeti anlamalı ve ortaya koymalı.

2) Davranışı değiştirme girişimleri, zihniyeti değiştirmeyi amaçlamalı ve buna öncelik verecek şekilde yapılandırmalı.

3) Kurumun bütününde zihniyet değişikliği amaçlanıyorsa, bu değişimin ancak liderlerin/yöneticilerin zihniyet değişikliği sonucunda gerçekleşeceği baştan kabul edilmeli.

4) Zihniyet değişikliği için yöneticiler ve ekip üyeleri olmak üzere tüm taraflar üzerlerine düşen rolü benimsemeli.

5) Zihniyet değişikliğinin sürekli olması için, kurumdaki sistem ve süreçler yeniden yapılandırılmalı ve bu değişim desteklenmeli. 

6) Yukarda anlatılan Mulally örneğinde olduğu gibi, ihlaller için 'sıfır tolerans' ilkesi uygulanmalı.

Bazen bir kurum içinde verimliliği artırmak, karmaşık yönetim tekniklerinin peşinden koşarak değil, kurum içindeki zihniyete odaklanarak yaygın olan 'alıcı' zihniyetini ortadan kaldırmakla ve yerine 'verici' zihniyetini egemen kılacak disiplini herkes için ve herkesle birlikte hayata geçirmekle mümkün olabilir

Sonuç

Hayatta en çok ihtiyaç duyduğumuz bilgilerin çoğu anaokullarında öğretilir: “Elindekini arkadaşınla paylaş, dağıttığını topla, aldığını yerine koy, üzdüğünden özür dile, bir şey isterken ‘lütfen’ de, birisi bir şey verdiğinde teşekkür et, yemekten önce ellerini yıka, ağzında yemek varken konuşma, başkasına ait bir şeyi alma, tanımadıklarına ve büyüklerine ‘siz’ diyerek hitap et, iyiler hep kazanmasa da sen iyilerden yana ol, herkese karşı kibar ol... Vb.” Bu öğrendiklerimizi uygulasaydık, nasıl bir dünyada yaşayacağımızı düşünün.

Bazen bir kurum içinde verimliliği artırmak, karmaşık yönetim tekniklerinin peşinden koşarak değil, kurum içindeki zihniyete odaklanarak yaygın olan 'alıcı' zihniyetini ortadan kaldırmakla ve yerine 'verici' zihniyetini egemen kılacak disiplini herkes için ve herkesle birlikte hayata geçirmekle mümkün olabilir. Sonuçta sadece verimlilik artmakla kalmaz, aynı zamanda nezaket ve iyilik de kazanır.

Böylece bakarsınız iş yapmaktan mutlu olduğumuz insanlarla beraber olduğumuz için hayat kalitemiz de yükselir. Ne dersiniz? Denemeye değer mi?